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		どんな会社でも、報告・連絡・相談いわゆるホウレンソウはつきものですね。 しかし、多くの会社で“うちの会社はホウレンソウができてない”ということを耳にします。 何故、ホウレンソウがきちんと実行されないのでしょうか？ 管理者の方が、よく「君は、ホウレンソウをきちんとしない。だからこんなトラブルが発生するんだ！」などと部下を叱っている場面を目にしますが、はっきりいってそのような場合のほとんどが、その叱っている本人が相談を受ける態勢になっていないし、相談に対して聞く耳を持っていません。（これ、私のサラリーマン時代の実感です） つまり、報告や連絡ばかり求めて、管理職のコンピテンシーである“相談をうける”ということに対して自覚がないか、又は準備が足りていません。 だから、部下はイヤになって、報告や連絡も必要最低限にしてしまうのです。 今も昔も、部下からみた場合の良い上司とは“頼りがいのある上司”だそうです。 そこで、就業規則にこのように規定します。
		報告・連絡・相談の義務）
		第○○条 １ ２	従業員は、欠勤、遅刻、早退及び休暇の連絡等の届出事項、並びに仕事の進捗、トラブルの発生、定期報告、定例報告など、その他職務に関連するすべての事項について、必要に応じて、又はルールに従って報告・連絡・相談を徹底しなければならない。 前項の相談に対し、管理職・管理者は真摯な態度で傾聴し、問題の解決や提案の受け入れを検討しなければならない。また、日頃より、問題解決能力などの相談スキルの向上に努めなければならない。
		このように規定しておくと、まず管理職の方が、部下からの相談は、管理職としての立派な仕事であると自覚します。 しかし、せっかく規定しても、運用されなければ、絵に描いた餅です。 そこで、ホウレンソウ運用の3つのポイントがあります。 ホウレンソウ運用の3つのポイント まず、管理職の方も相談相手が必要であるということです。管理職の方の相談を受けるのは、経営者であるあなたです。これをやらずに、管理職に対してのみ相談を受けることを義務付けると、管理職、特に中間管理職は、疲弊してしまいます。（経営者の率先垂範） 二つ目は、この内容を新任管理職に必ず伝えることです。といっても簡単です。この条文だけ抜き取って、昇進辞令に印刷してしまうのです。こうすることによって、今まで現場のプレーヤーだった社員が、管理職になったことを自覚します。（新任管理職の自覚） 三つ目は、相談業務の実施状況を評価項目に入れることです。賞与や昇進・昇給に関する評価の対象項目とすることです。（ホウレンソウ評価）最初は、管理職の評価面接を実施する人（部長、取締役、代表取締役等）が、“相談を受けているか？ということを尋ねて、一つ二つ事例を報告させる程度で良いと思います。 運用が定着してくれば、定量的に評価する運用も検討すればよいわけです。
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